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我在ERP实施中的致命过失

近日,我负责的ERP实施项目通过了验收工作。整个过程,一路上有喜悦、有痛苦、有成功、更有教训,从这些教训中,笔者进行总结、分析,认为主要是企业对ERP认识有误区,实施的基础工作没有做好,还有项目管理失控等三个方面的过失。   最大致命过失:对ERP认识有误区   致命过失①:没有正确理解ERP的意义。   ERP究竟只是一个软件,还是一种企业管理方法,不同的人有不同的意见。笔者所犯的第一个过失是对ERP的认识存在误区。在开始时候,笔者作为ERP项目经理在选型、商务,到组织实施都有一定程度的盲目性,并没有充分认识到ERP项目不仅仅是IT技术项目,而是一个管理项目,因此也就没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题,更没有从流程管理的角度去确定业务需求,也没有设定切实可行的实施目标,从而对ERP项目产生时高时低的预期期望。   因为ERP涉及很多IT专业知识,公司的高层首先对ERP项目有畏惧心理,常常听任IT技术人员去主导选型,或听任业务和基层管理人员去主导实施,在软件选型、供应商选择、实施考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性,甚至错误地认为所有供应商的解决方案都差不多,所以只比较产品功能和价格高低,而忽略了最主要和最根本的目的:软件是否具有分析和解决企业管理问题的咨询能力,厂商是否有用软件产品提升业务流程效率的实施经验等等。   致命过失②:管理规范化损害了企业核心竞争力。   ERP需要打破原有的部门分工,以企业业务流程为核心,重建公司结构,建立新的规范。因此首先要进行管理规范化,建立分工合理、权责明确、制度严格和控制严密的工艺流程和组织机构,这也是实现ERP前提和要求。但是,企业之所以是一个企业,在于它是各部门构成的统一整体,部门分工是以部门合作为基础的,各部门的紧密联系构成了统一的企业。企业环境、企业文化、组织结构、人力资源、客户群体都可能是构成企业成本优势、信息优势、市场优势等等的竞争力优势。任何以管理规范化的名义,进行有损于企业竞争力的改造,都有悖于上ERP的初衷,也肯定都是愚蠢的。这是笔者打着规范化管理犯下的最大失误。   致命过失③:没有有效地管理变革。   企业的变革是在自身基础上的变革,实施ERP也是如此。一般情况下,企业的规模与经营业务决定着ERP的复杂程度。员工素质是ERP实施的基础——较高的文化水平有助于管理流程建立,良好的计算机知识有利于ERP建设,而管理者驾驭变革的能力,以及对ERP的认识则决定着ERP实施的成败。   笔者在ERP实施初期低估了ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。有些部门对变革感到不舒服,因此他们排斥变革,没有积极的配合和支持。另一方面,为了避免员工情绪抵触的发生,需要制定不同的战略来应对,笔者开始时一刀切的野蛮做法为后期的实施带来了很大的阻力。这是笔者在处理变革没有经验的一个重大失误。   致命过失④:没有给项目配备恰当的人力资源。   员工素质不仅直接影响ERP的实施效果,更可怕的是它可能构成ERP实施的最顽固的抵制力量。企业里许多管理人员文化水平不高,实施ERP使他们的能力受到极大的挑战,他们可能感觉到了被边缘化的威胁,而流程重构、机构精简、重组使这种威胁更加变成了冷酷的现实。因此,企业如果不解决好这一矛盾,ERP顺利实施的希望将十分渺茫。   项目团队中的人员不仅要通晓企业的各种业务,而且在必要时还要对业务进行完善与改进。项目和团队管理需要得到公司的尊敬,才能得到全体员工的信任。在最高层以下,所配备的人力资源必须是全职的,不要让他们在做项目的同时还要完成他们以前的日常工作,这样才能确保有技能的人力资源参与的项目不会被打断。   致命过失⑤:项目没有高层团队的支持。   任何一个ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义,而这些变革无法自下而上地开展。ERP项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题,一个高层团队支持就显得格外重要。企业高层如果对项目高度重视,就会掌握项目进度情况并拍板解决困难的问题。这种支持不仅是口头上的、资金上的,或者是一时一事的支持,而是始终如一的关注和支持。   致命过失⑥:对系统启用后暂时的低潮缺乏心理准备。   大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的,这不仅仅是技术转型,它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此,项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。有研究表明,甚至那些在实施阶段非常顺利的项目,也无法避免新系统启动后的适应期。   企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段,来减少这种情况发生的可能性。但是,企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当,那么这种负效果可以减低到最小,而且在最短的时间内消除。 最基本过失:基础工作没有做好   ERP系统的成功实施需要企业具备一定的基础。首当其冲的就是数据基础,例如产品编码、产品结构、工艺路线、仓库货位等等,都需要按照企业经营发展的需求和ERP的要求进行规范和统一。其次是管理流程的梳理工作。但笔者公司对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备,没有落实到最适合的部门去做,在实施时还重功能应用,轻视流程改良,使项目处于反反复复实施中。   基本过失①:数据管理的缺陷。   ERP之所以能帮助企业进行高效管理,是建立在对全面、准确、实时的企业数据的访问、存储和分析的基础之上。而现在的一些ERP供应商为了减少成本,降低客户的疑惑度,便淡化了对基础数据结构的优化,基本忽略了对现有业务数据的整顿,只是从企业现有的零散和混乱的数据源中调用数据,来迎合其产品的数据输入模块,最终导致了企业基础数据处理的严重缺陷。也造成了笔者不得不痛苦的天天加班来弥补这个过失。   一般来说,会存在以下三方面的数据问题:①数据输入不规范,同一部门不同的成员有不同的数据输入格式,造成数据不统一。②数据操作权限混乱,从而存在数据来源多,同一业务在不同部门的赋值不同。③企业本身一些业务不规范,没有及时形成业务数据,导致在系统中的数据不完整。   基本过失②:重功能轻流程。 很多ERP厂商在实施ERP软件的过程中,没有对客户的业务模型和管理流程进行深入细致的调查,没有研究、分析企业经营管理问题的症结,只是用ERP软件的处理逻辑和功能去硬套企业的业务管理流程。把业务的手工处理变为计算机处理,也只是完全基于软件功能的实施,而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。   而管理流程基础包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等。企业的管理基础不仅是蕴含先进管理理念的ERP在企业落地的基础,还是保障ERP项目成功实施的前提。企业在实施ERP系统之前,对企业进行必要的业务流程重组,或者流程再造,就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。   但目前,不少ERP厂只有技术顾问,没有管理咨询顾问和专家团队,不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力,根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目,他们只是在拿企业的成败生死做能力试验。这是笔者最无奈和愤怒的一件事情。   最关键的过失:项目管理失控   关键过失①:项目管理措施不到位。   公司高层没有直接参与ERP项目的实施,因此推动力不够强。一个不熟悉业务、不能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组,再加上面对实施初期大量的基础数据整理没有思想准备的责任部门,都会使ERP项目的实施进程时续时断;或使业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集等。笔者认为在项目实施中配套措施不得力、不到位,是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。   关键过失②:项目例会制度名存实亡。   笔者公司和软件厂商制定了详细的项目实施计划,并确定了具体的阶段目标。根据这些计划和目标,规定在项目实施期间,项目负责人每半个月召集一次ERP项目例会。会上各业务部门汇报项目进度和遇到的问题,共同协商解决方案和协调各种关系。   例会的初衷是检查确定的方案的落实情况,并把ERP项目实施进度和成果与部门和相关人员的考核挂钩。但因为各种原因例会制度没有很好的执行,从而使项目处于失控状态,成为笔者感受最深的一个过失。   古语云:前事不忘,后事之师。只有在ERP实施中做好规划,避免项目实施的各种过失,才能做正确的事并正确地做事。
 
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